月营收1亿的健身房突然关停！有人跑路前夜，还在疯狂敛钱！揭秘行业的末日困局
主持人：阳光
编辑：章朋
来源：金错刀、中国产业信息网、投资界等
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不久前，健身品牌浩沙健身在全国多地撤店，相关负责人失联，导致近千名消费者和健身房工作人员蒙受损失，董事长已被法院列为失信被执行人。浩沙的“跑路”再度掀起了人们对传统健身房模式的讨论与质疑。
“浩沙这么大品牌都倒闭，是不是健身房不能开了？天天看浩沙搞活动做地推办会员卡，健身房里跑步机还得抢，怎么最后连工资都发不出来了？这钱都去哪儿了？”
浩沙之“死”，揭开了传统健身房的生存窘境。
浩沙之死其实是业界常态
浩沙健身是传统老牌综合健身房的代表，全国门店数量排名前五，1999年成立至今已有20年的历史。2009年浩沙门店达到86家，成为当年行业门店数量最多、规模最大的品牌。
高光时刻，浩沙单月总门店营业额曾经过亿。
浩沙的困顿，并非一日之过，在此前也早有征兆。
去年11月，浩沙健身在南京的四家门店突然全部关闭歇业。在关店前，这些健身房甚至还营造出正常经营的假象，哄骗用户进行会员充值，然而就在两个月前，门店已然发不出工资，有内部员工曾向媒体反映，一直以来，南京浩沙健身的4家门店，基本上都处于亏损状态。
这条新闻似乎未掀起太多水花，直到前些天浩沙健身出现大规模的关店潮。
浩沙之死并非个例，更是一种业界的常态。
2019年5月，广东中山沙溪大咖健身，跑路：
这家大咖健身开卡的会员有三四百人，涉及金额300多万元。
最可气的是，在倒闭之前，销售还在不断跟会员撒谎，称健身房会建造游泳池，诱导消费者升级会员服务。
到现在，这家在健身房门口张贴着由中山市人力资源和社会保障局向该健身房负责人罗先生发出的公告，公告上写明该健身房同时还欠了35名员工近20万的工资！
2019年5月，石家庄迈峰健身，跑路：
迈峰健身的会员更惨，在跑路前夕，他们像皮球一样被健身房踢来踢去。
先是和平店的健身房贴出因经营不善倒闭的通知，会员都被安排到林荫店去锻炼，但就在六月初，新开了林荫店也突然关门，会员的私人物品甚至都没来得及拿出来。
更严峻的现实是：相同的倒闭方式，几乎全国每个城市每个月都在发生。
经营不善、倒闭、欠薪、投诉、跑路......似乎已经成为了健身房的死循环。
有健身房跑路前夜，还在疯狂敛钱
“一带一两年卡、个人年卡、亲子卡、家庭卡，便宜出售了...”
在跑路前夜，健身房的大门早已悄悄上了锁，可销售们依旧很忙。他们正忙着在朋友圈争分夺秒、声嘶力竭的推销着健身房的年卡。
第二天，在没有任何预兆的情况下，健身房的门口贴出一张通知：
迫于资金严重紧张等压力，迈峰健身已经连续数月亏损，严重的入不敷出，从6月1日起暂停接待会员进行健身。
这是一场发生在石家庄的健身房跑路事件，这场末日前的疯狂捞金上千名会员几乎没有一人幸免：
崭新的年卡还没退，有些会员衣服甚至还锁在柜子里，损失最大的是那些卡里还买了上万元私教课的人...
如今的健身房正面临着许多难题
其实在行业里，健身房倒闭从来都不是什么新鲜事儿。
首先，健身房场地成本持续攀高，成本飞涨。国内房价暴涨，以北京为例，2000年，房价5,000元/㎡，如今，房价涨到80,000元/㎡，同理，商铺租金上涨也不例外，健身房面临着翻倍的租金上涨。
其次，健身房人力越来越贵，成本翻倍。健身房团队的管理结构基本是教练团队，卖健身卡的销售团队，解决纠纷和提供服务的客服团队等，据说，同样的团队，人员配置不变，但工资已翻了6倍。前不久BOSS 直聘发布国内首份《体育产业人才观察》显示，截至2018 年上半年，体育产业人才需求同比增长31%，增速连续两年超过30%，体育行业平均招聘薪酬达到8436 元。
第三，健身房数量几何式增长，市场竞争激烈。健身房刚进入中国市场时，国内也就几十家俱乐部。现在，健身房数量已经超过3万家。如今还在不停增长，甚至场馆增长速度不输健身消费人群增长速度。
最后，健身人群结构改变，消费习惯今非昔比。消费者变化主要体现在两方面：年龄结构与消费方式。从前，喜欢健身或者说健得起身的人平均年龄为45岁，但现在，集中在25~35岁，平均年龄31岁。消费方式上，同互联网一起诞生、成长的80、90后们，追随着高新科技带来的福利，买东西不出门、出门不带钱、乘车不用卡……他们对健身房的购买需求也在发生变化，短平快，能用手机一键解决的决不四处奔走。
据中国产业信息网统计，2013年中国商业健身俱乐部总数约为5000余家，其中80%基本在维持或亏损状态。
2018年健身行业报告数据显示，近84%的健身俱乐部熬不过12个月。
这些健身房倒闭的原因各有各的不同：竞争加剧、经营不善、经济周期下行等等，但这些原因引发的结局，都是“现金流枯竭”。
另外数据显示，84.4%的健身私教都有销售KPI。
为了鼓励私教不断提升卖卡的能力，这些健身房甚至涉及出非常变态的提成方式：
底薪只有一两千，卖课的提成比课时费还多，能拉来客户，这笔抽成则更庞大，至少是消费金额的10%。
也正是这样，许多开健身房的店主，赌的就是健身小白一时头脑发热，坚持不过三天就不来了，赚的就是消费者冲动消费交钱的那一刻。
在这种盈利模型下，多数健身房最在意的还是会籍顾问以及教练卖私教课的销售能力，而不是会员到底在这能不能长期坚持健身，减脂，塑形。所以，存在了20多年的传统健身房预付费模式，决定了它就是一个销售型的行业，根本不是一个服务型的行业。
于是，这就形成了一个恶性循环。
一家健身房永远只能靠吸纳新会员来滚动现金流，根本无心去提高服务质量，不提高服务质量，意味到了第二年就没有续卡率。
或许，回归于服务行业的本质，用心提升服务质量，解决顾客多样的需求，从而增强自己的竞争壁垒，才是健身行业的创业者们需要思考的问题。
三年跃升8亿之路 战略势能驱动下的指数增长密码
本期邀请胡益民老师针对“聚焦战略势能，三年从1-8亿构建三倍指数级增长模型” 进行分享，此次分享共分为三期（上、中、下）发表。
“为了大家好理解，我们再顺带介绍一下公司的发展，主营家居、庭院、宠物三大品类，成立于2013年，成立之初利用个人在运营能力上的积累我们很快就超过了一个亿，但是从一个亿突破到五个亿这个规模的过程我们走了足足五年的时间。”
1、认知觉醒：从拼盘式电商模式走向深度产品聚焦。
2、战略势能：通过中台思维构建企业战略势能，赋能全渠道实现指数级增长。
3、品类开拓：项目制驱动品线研发，基于超级大店打造多品类复制。
一
认知觉醒
即：从拼盘式电商模式走向深度产品聚焦，首先我们来看一张图
在这个图片上，我们可以看到5000W以内的成功，主要依赖一个企业的运营能力。
结合我们自身的情况，在5000W以内我们刚刚创业的时候，其实我们就是不断的寻找细分赛道，做差异化竞争，赚取信息差的过程。
区别是从最早期的由我一个人寻找，到后来变成了五个人到十个运营一起寻找的过程，我把这种模式称之为拼盘式销售，也就是这个销售额是由无数个彼此不相关、或者相关性不强的模块拼凑而成。
在我们做到一个亿的时候，我们有接近10个运营小组，操作着近100个细分市场。
我们用了三年的时间想要在这个基础上进行增长，但是一直求而不得，直到后面我们才想明白一件事情，就是过去的这一个亿的销售，其实取决于我的10个运营店长的个人能力，取决于他们对新的细分市场的敏感度、取决于他们对运营打造爆款的个人能力。
除了这个能力之外，我们基本上没有什么核心竞争力，因为拼盘式销售带来的是，产品不够集中、供应链不够聚焦，没有价格优势、也没有深度产品开发设计优势，甚至我们这么多销售分散在了10几个店铺中，连最基本的店铺层级优势也没有。
唯一有的是，我个人具备的不断培养运营的能力，所以我们就陷入了不断的培训运营，不断的被运营炒鱿鱼的过程，做的好的也走，做不好的也会走。
而商业上有一句话叫，不可被复制的商业模式，一定会被资本所鄙弃。
但是人又恰恰是最不可被复制的，我想很多企业在这个阶段都会陷入到这样的一个误区，不是企业赛道不好、不是老板不努力，而是人才成为限制一个企业最大的瓶颈，我们很多的老板都在人上面投入了自己90%的精力。
我们很多时候，我们都觉得我销售不行，是因为我销售不行，是因为我运营不行，我可能需要去多学点技术，传统企业更是觉得我要招聘到一个更好的运营。
但是真的是这样吗？
那为什么会这样呢？
究其根本还是没有聚焦，十个运营负责十个方向，做十个店铺。
除了销售额之外，企业几乎获得不了任何沉淀。
就跟这张图一样，一个完全依赖运营能力的企业，注定没有沉淀。
人是不可以被沉淀的，更何况还有平台规则的变动、技术的更新换代。
我们姑且都无法保证人员的稳定，又如何能够保证每一个人在三年五年这个时间线中，持续保持激情，并且能够跟上企业和市场的发展节奏呢？
这一切显然是不可能的。
因为人、技术、平台变化太快了，我们不可能保证我们能够一直跟得上，即使短期我能够通过自己不断的学习，跟得上，我也很难保证更多的人，能够跟我一样，跟得上变化。
所以我们就在想我们能不能找到一个不变的，一个可以长期持久性投入的点，然后我们在这个点上，干他个十年、二十年，以水滴石穿的毅力，去打造一个可以持续投入、越发酵越强大的核心竞争力，并且这是一个可以被复制的点呢？
想了很多久，我们觉得在我们没有品牌、没有工厂的情况下，也许唯一可以值得被投入的就是产品，我们只有打造出有绝对竞争力的产品，也许我们就不需要在为了运营而烦恼？
二
从“大拼盘思维”向“深度产品聚焦思维”的转变
这中间发生了一个插曲，我去买坦克300这辆车，结果面对的是销售的爱理不理，有钱还买不到，还要我去预约，而我还不得不老老实实的，每天蹲在手机前面等着预约活动，还得去求着销售，走关系。
而反观隔壁的东风汽车呢，销售人员的态度好的不得了，又是端茶又是倒水，热情的不得了，各种跟单，催单，销售技巧好的也不得了。
为什么出现这样的情况呢？
不就是坦克300这个车的产品足够优秀，足够出类拔萃吗?
查了一下资料，世界五百强里面几乎没有一家以销售能力著称的公司。但是遍地都是优秀的产品公司，比如苹果、比亚迪、奔驰等等。
单纯论销售能力而言，也许苹果的销售绝对不会比我家小区门口卖水果的阿姨更优秀，但是苹果却能够把产品卖到全世界。
我想这就是根本问题，当产品足够优秀的时候，对销售能力的依赖，就会被降到足够的低。
而我们今天的电商企业的老板，我们觉得每一个人其实都是一个最优秀的猎手。我们往往能够非常轻易的在市场中，抓到猎物，但是我们最缺乏的是都不具备非常强的管理和团队复制能力。
那么何不将全部的精力，聚焦在产品上呢？
只要解决了产品力，足够优秀，对运营的要求下降，当对运营人才的依赖已经不是我企业发展最大瓶颈的时候，那岂不是能够快速增长和复制了呢？
在明白了这样的道理之后，我第一时间从运营领域跳了出来。从原先的十个产品线、十个店铺，我们选择了一个我认为最好的赛道。
就是目前我们专注的地毯，在这个领域当中，我们汇聚了几乎我们全部的能力。首先是市场能力，找到最优的市场，供应链能力等等。
只为了能够打造出一款，只要是个运营，上去稍微推广和刷单就可以轻而易举的推动的产品。
那么什么是最优秀的产品呢？
我在这个地方把它称之为叫“极致产品力”
我认为【极致产品力=市场力+设计力+价格力】
一款市场定位精准、设计时尚，且极具性价比的产品，往往不需要过多的推广就可以打爆。
二年的时间，我们从十条产品线，变成了一条产品线。从十个店铺变成一个店铺。从原先的上千款产品，变成了仅剩的50款拳头产品，以及一套能够批量开发出优秀产品的体系和核心能力。
对比前后的差距，二年前，100W销售额，我们可能需要一个2W元的运营带着一个团队去驱动，但是后来，我们只需要一个运营助理，就可以简单的驱动100W的销售。
这就是我认为的从大拼盘思维向深度产品聚焦思维的转变，正是有了这样的转变，让我们轻松突破了1个亿直到3个亿的销售。
因为我的增长已经不在受限于人，也就是运营的限制。我们只需要不停的打磨，复制的核心支点，就是我们的产品。
当产品力足够优秀的时候，几乎不需要运营能力。
一个刚毕业的实习生可能通过简单的培训，就可以将一个产品打爆。这也是我认为曾经我们这些小电商公司，跟大型企业的区别。
我跟宜家的本质区别也许从来都不单纯是品牌，而是宜家有一盘非常优秀的货品。
三
总结
小企业的成功依赖是某一个细分领域的成功。
但是这个领域体量可能很小，这个时候，企业为了发展，往往会选择很多个细分领域进行销售突破，但是这些领域之间本身并没有很强的互补和关联，我们把这样的模式称之为拼盘式的销售模型。
这种模型下，企业没有沉淀、没有聚焦，无法在成长过程中，提炼出自己的核心竞争力。
企业的增长往往受限于人，但是人往往是不可以被复制。所以企业在增长一定程度之后，必须聚焦现有的全部优势，去打造一个可以被复制的核心竞争力，我们的选择是打造产品力这一个复制支点。
因为一个优秀的产品，可以无限弱化运营能力。
在电商这么一个快速变化和焦虑的环境中，运营能力和运营人员往往是最难把控和拥有的。所以我们第一次瓶颈受限于运营人员裂变。
解决于打造了核心产品力，让企业可以在低运营的情况下，进行大规模的复制。
以上就是针对从拼盘式电商模式走向深度产品聚焦的角度进行剖析。
作者 | 胡益民，15年电商老兵，擅长组织建设、产品开发、供应链体系搭建，目前主营家居、庭院、宠物三大板块，致力于为大众提供美好的家居生活。
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